「晨星基金」对话:十四五规划,如何打造创新战略?

时间:2020-06-26 17:02:01 作者:说股网
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以下为十四五规划对话:十四五规划,如何打造创新战略?内容:

2020年是“十三五规划”收官之年,在“十四五规划”即将开局之际,在这承前启后的重要时期,布局十四五产业规划也将成为各地方政府的城市创新战略发展、企业战略创新转型及产业发展等重要工作内容。

为此,2020年6月16日举办了“十四五规划,如何打造创新战略?”高端在线对话活动,帮助企业开好局,起好步,为未来打下坚实的基础。在对话过程中周永亮和傅强就十四五规划以及对整个中国企业的影响,特别是我们中国的企业如何去面对?分享了自己的观点。

对话:十四五规划,如何打造创新战略?


以下是对话实录精编


01


做好十四五规划,关键要看大势


周永亮:

今年是个特殊的年头,这个特殊不仅仅表现在疫情,疫情只是这个特殊年头的一个标签。我觉得有两个特别重要的节点:一个是国际上的节点,大家都清楚,现在我们的国际形势比较复杂。首先是中美关系目前比较紧张,中美贸易的摩擦好像没有减弱的势头,而且由于这种摩擦导致的产业链的紧张,再加上疫情的到来,整个国际产业链的重组,整个制造业的重构,这都给企业未来四至五年在国际上人才、经济、贸易等方面造成重大影响。也就是说,逆全球化是非常重要的一个趋势。第二个,国内正好是小康社会全面建成的收官之年。从明年开始,我们国家就进入了一个基本实现社会主义现代化的里程,从小康社会到基本实现现代化,这是一个重大的跃迁。


傅强:

以前,我们说世界是平的,全球产业链基本上是一个平行的产业链。但是这次有点麻烦,第一来自人的观念就是逆全球化,就像特朗普等一些西方首脑,他觉得他们在全球化中吃亏了,尤其是制造业转移之后,所以就导致逆全球化的风潮开始出现。还有就是这次疫情,这次疫情的出现给某些行业的企业带来的严重点说,可以说是灭顶之灾。一个订单一旦没有,整个链条全部被切断,整个供应链就完了。这样一来,通过这次疫情,大家觉得这样一个水平性的产业链确实有困难。所以这个时候就有人也包括一些经济学家就提出一个垂直性产业链的概念。就是说,是不是可以把我们相关的产业链更加集中,在地域上更加集中,在方圆几百公里以内形成一定的聚集,这样一来我只把两端出口冲外,原材料的出口冲外,全球性的生产冲外,这样一个布局应该说是以前从来没有的。

再加上科学技术的推进,比如说5G,还有一些其他智能应用等,都孕育了很长时间,在这5年,可能在应用上会有一个爆发期。这样一来我们就感觉到,整个产业链的变化,还有包括技术的推动,在这个5年都是一个重要拐点或节点。所以,做好十四五规划,其中一个关键的就是看大势。


02


越不确定,越需要有规划


傅强:

我发现一个现象,就是越是在不确定的时期,我看到很多政界精英和企业界的精英反而更愿意往远看。所以有时候我在想,为什么要做十四五规划?十四五规划到底给政府和企业带来一个什么样的价值?是不是真的能够帮助他们去看到未来,或者预见未来?而且最近我正在做的一些十四五规划的项目里头,有一个共识就是所有的规划都要求落地。换句话说就是所有规划中提出来的事儿都得有人负责,都得有人去实现。


周永亮:

我也是有同感的。关于规划的落实问题,其实一直就是个问题。我自己的体会是原来国有企业和民营企业不一样。国有企业,我过去做战略规划的主要体会就是你把稿子写了就行了。你要写的非常漂亮,然后他们讨论通过之后就行了。至于能不能做好,那就再说。民营企业就不一样,民营企业说你别写那么多,我务实就可以了。

但是确实如你所说,现在真的不一样了。这个不一样有两点:第一个,为什么我们要做这个规划?我自己认为越不确定,越需要有规划。

这里我举一个例子,就是提出第二曲线的汉迪先生,他提出这么一个理论:“当你开始知道怎么走的时候,其实就已经有结果了。”就是说,当你不知道怎么走的时候,你需要寻找第二曲线,你已进入到某个曲线了,其实就已经成了或者不成了。在确定性情况下,某种程度上规划是没有意义的,大家都那么走,规划只是让你走的快一点或者慢一点。真正规划有意义的,是你不确定的时候。就是说,仗都打起来了,再规划就没有意义了,打就行了。在没有打之前,仗怎么打?在哪儿打?怎么配置力量?这是需要做规划的。所以说这个时候规划是最有意义的。可能很多企业已经意识到了这一点,所以他们对规划要有务实的要求。

今年我们感受到的正如傅老师所说,无论是国企、央企还是地方政府,比如说我们给一个地方政府做规划的时候,他也提出来,他说我们希望我们的规划能变成一个个的项目,我认为是合理的。因为规划在落地的时候,是10个项目,还是20个项目,这些项目才是抓手,如果没有就是个空的东西。我想一个企业,尤其是面对不确定性的时候,也一样是如此。


傅强:

这一点我也高度认同。记得前几年我们在给北京市国资委下属的一个上百亿的集团企业做战略规划的时候,他们董事长问了我们这样的问题,他说,傅老师以你看来我们的规划往下落有几个抓手?我和他们谈到是不是可以有三个抓手:

第一个抓手是重大的创新项目。就是在规划中你要重点抓的增量部分,就是未来5年不是过去5年的重复,而是实现未来需要一个新的引擎,即把你新的业务带入一个新的利润区域,用创新的业务去开创一个新的格局,其中重点创新项目就是一个好的牵引。

第二个是你的骨干企业或二级集团企业里的战略。就是你的集团总公司的战略和二级集团企业的战略能否衔接甚至是高度吻合。

第三个就是组织能力的提高。新的思维和新的能力可能需要相应的培养。所以,要落到组织能力上。


03


十四五规划:咨询公司不能再做“行活儿”


傅强:

我们帮助客户做十四五规划的时候,我发现原有项目的边界被打破了。第一,时间的边界被打破了。我们的客户明确的提出来,这个合作要不要走5年。不是像以前那样,交完报告就可以走人了。第二,内容边界被打破了。即规划执行的中间如果一旦遇到了一些重大的调整,这个要不要调?怎么调?第三,服务的边界也被打破了。原来是你只告诉客户好招儿就行了,现在是你告诉客户的招儿,你拿什么来支撑?就你提出的方向,你有什么资源或者大家有什么资源能够支撑这个方向?客户现在需要的不是你只在那里指手划脚,而是需要你跟他们一起干,而且还要帮他配置更多的资源,甚至包括资本。我不知道周老师您这边的感受是怎么样的?我这边最近遇到的冲击是比较大的。


周永亮:

关于咨询公司和客户的关系我这是样看的:、

第一,其时要从古代而言,做战略咨询相当于就是智囊,这其实本身就在不断进化,从原来一个狭隘的咨询公司向一个智库来发展。

智库和咨询公司最大的不同有两点:第一点,它更强调链接,而不仅仅是你有几个咨询师。智库是开放型的,是无边界的。第二个,更重要的是它更关注于宏观环境和产业链条对企业或者对单元的影响性,它站得更高一点,这是智库和咨询公司一个最大的不同。

从我做咨询行业多年的经验来看,过去我们做战略咨询就是拿着一套西方的东西,一套分析方法,帮你把规划做完,我的工作就结束了。这种方式导致大家都会集中在交货物上,因为它首先是一个商业行为。但我理解的真正的战略咨询,其实并不是你给了他一本规划这个本本就结束了,所以说我觉得战略咨询最重要的核心在于赋能。客户要的是,你能不能赋给我能量,你能不能赋给我资源。西方一些做战略咨询比较好的咨询公司,其实也不仅仅是提交那个物,提交那个物只是一个显性的形式,更重要的是能给国内一些大的企业提供一些相关资源。

第二个,就是说它中间的调整就变成了必然,但是有些东西是不能随便调的,比如说你的原则是什么?就是你的规划里有一些根本性的原则是不能动的。但是每年根据环境的变化你调整了策略,这个我认为是很正常的,不调整反而是麻烦。真正的战略家是以调整变化为特点的,战略家的意思是什么呢?就是他怎么走下一步,我们不清楚,这是战略家。如果说他的下一步,他的后十步大家都看清楚了,这就不是战略家,就是教条主义了。变化是战略中一个非常重要的因素。

第三个,我非常同意傅老师刚才的那个观点,就是你一个集团公司,你的战略一定还是要有系统的。比如说辽沈战役也好、淮海战役也好,他一定是有非常完整的设计的。你能相信那么大的战役,没有设计就能打好了吗?那是不可能的。真正的战略家都是精算大师,算错一步可能你就输了。所以从这个角度来讲,它既是变化的,又是不变的,我想这一点在战略规划中要体现出来。

还有一个,我比较欣赏刚才你谈到的那个企业,咱们一起走N多年,你不能说傅强老师你出了个主意,你本子做好,你就走人了。可以这么说,走人了,注定你这个本子是没有人执行的。你能相信你写的本子,你写完了跟你没关系了,而且很多人执行的很好,中间还没变化吗?这个逻辑走不通,是个死胡同儿。所以说一个优秀的集团公司、一个大公司,他是要长期和这些战略咨询人物或者是智囊或者是公司合作的。


傅强:

咱们今天谈论的主题是十四五规划。那么十四五规划肯定要有一个专业的团队去做。由自己的团队做也行,由外部相关的机构做也行,但确实是这两者之间的匹配程度要加强。匹配程度不是单纯的说谁水平高,谁水平低。我自己觉得,咨询行业的一些东西也在发生一些变化,比如说现代管理之父德鲁克有一本书专门叫做《旁观者》,就是说咨询的优势就在于旁观,我可以站出来看很多的新的问题,我认为成也旁观。但是现在来讲,尤其是在做这种战略规划的时候呢,我突然发现从客户端又有一个需求,就是你可能在观点上或者是在策略上最好旁观,但是你和客户在利益上和愿景上最好一致,要形成“我们”,那么这个边界就被打破了。咨询公司变成了不单是一个旁观者,还要和客户形成“我们”这样的关系,要形成一体化。换句话说,我们这些做十四五规划服务方的人要打破自己原来的边界,和客户构建一种全新的关系。


04


用未来的视角,做今天的选择


傅强:

我知道,咱们现在的客户大部分是政府和国企,其实反而民营企业到没有人说我要做一个十四五规划,除非是个头比较大的民企。今天来这里做直播的路上,我其实还在想这件事儿。实际上大家可以看到站在中国产业最前端的和影响力比较大的政府机构和国企都是五年一个阶段,他们都在做五年规划。某种程度上我自己认为,很多民营企业也逃不脱这个命运,换句话说,你最好跟上这个步伐。我们的民营企业在战略视角上如果跟不上这个节奏,我觉得是会受很大影响的。所以我在这里也呼吁我们的民营企业,尤其是在某一个领域占有一定位置的民营企业,不妨做一做民营企业的十四五规划。而不单纯是一个短期的或中短期的战略。


周永亮:

我觉得在中国做企业,必须要和五年规划相配合。因为中国的经济发展节奏是每5年一个台阶,5年一个变化。所以说如果一个企业,不论你是小的还是大的,不论你是国有的还是民营的,如果你没有赶上这个节奏,那么你一定是赶不上大的风口的。在今天,我想一个企业不论你是什么性质,你要想找到未来的风口,不用到处找,你就首先把政府工作报告,把国家的十四五规划,好好的研究,吃透,你一定是能找到未来五年的那个引擎的。如果你连国内的十四五规划都没搞清楚,没吃透的话,你那个引擎一定是找错了的。其实,我们也看到很多优秀的民营企业这方面做得也非常好,比如说方太,这都是做的比较好的,主动性很强的。我记得在2006年方太十年的时候,那个时候方太就已经开始做若干年后的规划了。


傅强:

战略咨询也不是一个奢侈品,事实上可以用不同的创新模式,我们一起可以合作一些创新模式,有短期的,有中期的,也有长期的。我希望大家要慢慢得洗掉一些观念:比如说一谈到规划就是虚的,一谈到战略就是远的,就是慢的等等,其实我觉得这是对规划和战略最大的误解。真正好的规划我认为一定是后面跟上行动方案的,这是必须的,换句话说就是用未来的视角,这一定要有,但后面还有半句,做今天的选择。所以真正的战略家是看到别人没看到的,选择你现在的做法。

回到十四五规划这个话题就是,十四五规划即要关注到一个战略地图,一个战略方向的发展问题,资源配制问题,又要关注到我们说的这个行动的问题,而且甚至可能还有底线问题。这一点请朋友们一定要弄明白,就是什么是真正意义的十四五规划,什么是真正意义上的战略,或者是战略方案、战略执行。我觉得这个一定是一体化的。周老师怎么看?


周永亮:

这个肯定是一致的,因为我觉得你既要有我们把他叫做规划的内容吧,同时你肯定还要有管理的过程,同时你还要有执行的过程。一定是有天、有地、有人。天、地、人,才能真正的把你的战略变成你未来目标的一个实现的工具。


傅强:

今天的这个话题比较多,也比较大。其实每一个相关环节都有他操作的模式和操作方法。其实做十四五规划也有它的套路,但是关键不在于那个套路,而是在于知行合一的相关的结合。我觉得后面,因为十四五规划真的要管5年,咱们在这5年期间可以不断的探讨这样的问题,然后看这个问题到底发展到了什么程度,和每一个企业、每一个政府、每一个区域发展之间的结合到底是什么,我觉得这个话题一定是常谈常新的,而且,确确实实有可以不断的挖掘的无限的谈下去的可能性,甚至无限的干下去的可能性的。

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